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Viertagewoche: Wie reagiert ein kleines Unternehmen auf den Wunsch?

Ein Mitarbeiter wünscht die Viertagewoche? So wägen Sie Vor- und Nachteile ab, planen eine faire Testphase, klären Lohn und Stunden und messen Ergebnisse.

22. Oktober 2026 · 5 Min. Lesezeit

Ein Teammitglied fragt: „Könnte ich vier Tage pro Woche arbeiten?“ Für ein kleines Unternehmen wirkt das schnell groß: Wird die Arbeit trotzdem erledigt, ist es gegenüber den anderen fair, und was passiert mit dem Gehalt? Sie müssen nicht sofort mit Ja oder Nein antworten. Eine kurze, gut geplante Testphase prüft die Idee mit echten Daten. Dieses Frage-und-Antwort-Format zeigt, wie Sie den Wunsch bewerten und einen Pilotversuch durchführen.

Was genau wünscht sich der Mitarbeiter?

„Viertagewoche“ kann drei verschiedene Dinge bedeuten. Klären Sie das zuerst:

• Verdichtete Arbeitszeit. Die gleichen Wochenstunden auf vier längere Tage verteilt, etwa vier Zehn-Stunden-Tage.
• Weniger Stunden, weniger Lohn. Rund 80 % der Zeit für rund 80 % des Gehalts. Das ist eine Teilzeitlösung.
• Weniger Stunden, gleicher Lohn. Weniger Zeit bei gleicher erwarteter Leistung. Für einen kleinen Betrieb ist das die teuerste Variante und die, die am sorgfältigsten getestet werden muss.

Fragen Sie auch nach dem Hintergrund. Kinderbetreuung, Studium, Gesundheit, Pendelkosten oder Erschöpfung führen jeweils zu einer anderen Lösung.

Welche Vor- und Nachteile gibt es?

Mögliche Vorteile

• Bessere Bindung und ein stärkeres Angebot im Wettbewerb mit größeren Arbeitgebern.
• Weniger Erschöpfung und weniger Krankheitstage bei manchen Menschen.
• Mehr Fokus, weil oft Meetings und Unterbrechungen wegfallen.
• Längere Erreichbarkeit, wenn die Tage versetzt gelegt werden.

Mögliche Nachteile

• Lücken in der Abdeckung, wenn ein Kunde am freien Tag anruft.
• Längere Tage ermüden und passen nicht zu jeder Stelle.
• Kollegen empfinden die Regelung als unfair oder fangen Arbeit auf.
• Stellen mit Schichten, Terminen oder Präsenzpflicht lassen sich schwerer anpassen.
• Ein Präzedenzfall: Andere werden nachfragen, also entscheiden Sie nach einem Prinzip, nicht aus Gefälligkeit.

Wie entscheiden Sie, ob es funktionieren kann?

Betrachten Sie die Stelle, nicht die Person. Stellen Sie vier Fragen: Lassen sich Ergebnisse messen, hängt die Arbeit von Anwesenheit an festen Tagen ab, kann ein Kollege Dringendes übernehmen, und würde der Kunde es merken? Überwiegen die Jas, ist ein Test vernünftig. Ist die Stelle ein Empfang, den nur eine Person besetzt, brauchen Sie vielleicht eine andere Lösung, etwa versetzte Dienstpläne, statt einer glatten Absage.

Wie planen Sie den Pilotversuch?

Ein Pilot macht aus Meinung Belege. Halten Sie ihn einfach und schriftlich fest:

• Dauer. Acht bis zwölf Wochen sind lang genug, um den Neuheitseffekt hinter sich zu lassen, und kurz genug, um sich sicher zu fühlen.
• Umfang. Beginnen Sie mit einer Person oder einem Team, nicht mit dem ganzen Unternehmen.
• Fester Plan. Legen Sie den freien Tag fest und wer Dringendes übernimmt. Ein fester Tag lässt sich besser planen als ein wechselnder.
• Klare Ergebnisse. Schreiben Sie vor Beginn auf, welche Arbeit geliefert werden muss.
• Zwischenstände. Eine kurze Auswertung nach vier Wochen und eine vollständige am Ende.
• Ausstiegsregel. Halten Sie fest, dass beide Seiten am Ende der Testphase, oder früher bei deutlichen Serviceproblemen, zur bisherigen Regelung zurückkehren können.

Wie steht es um Gehalt und Stunden?

Seien Sie ausdrücklich, denn hier beginnen Missverständnisse. Nennen Sie die Wochenstunden, die Arbeitstage, die Vergütung während der Testphase und die Folgen für Urlaub, Überstunden und Zusatzleistungen. Bei weniger Stunden mit weniger Lohn berechnen Sie die anteilige Änderung von Gehalt und bezahltem Urlaub. Bleibt das Gehalt gleich, nennen Sie das als Bedingung der Testphase und betonen Sie, dass die erwartete Leistung gleich bleibt. Lassen Sie einen Test nicht stillschweigend zum Dauer-Anspruch werden.

Wie messen Sie die Ergebnisse?

Wählen Sie vor dem Start einige Zahlen und vergleichen Sie sie mit einem Ausgangswert aus den zwei bis drei Monaten davor:

• Leistung. Erledigte Aufgaben, gelieferte Projekte, Verkäufe oder bearbeitete Tickets.
• Qualität. Fehlerquoten, Nacharbeit und Kundenbeschwerden.
• Reaktionsfähigkeit. Durchschnittliche Antwortzeit und verpasste Termine.
• Wirkung im Team. Eine kurze Stimmungsabfrage beim Mitarbeiter und den Kollegen, die mit ihm arbeiten.
• Fehlzeiten und Wohlbefinden. Krankheitstage und selbst eingeschätzte Energie, sensibel und mit Einverständnis behandelt.

Legen Sie vorab fest, was als Erfolg gilt, zum Beispiel „Leistung höchstens 5 % unter dem Ausgangswert und keine Zunahme der Beschwerden“. So bleibt das Abschlussgespräch fair und sachlich.

Welche rechtlichen und vertraglichen Punkte prüfen Sie?

Die Regeln unterscheiden sich je nach Land und Vertrag, verstehen Sie das also als Checkliste, nicht als Rechtsberatung. Klären Sie, ob es sich um eine dauerhafte Vertragsänderung oder eine befristete Vereinbarung handelt, und halten Sie beides schriftlich fest. Prüfen Sie, ob die Grenzen für die tägliche und wöchentliche Arbeitszeit sowie die Ruhepausen bei längeren Tagen eingehalten bleiben. Kontrollieren Sie die Berechnung von Urlaub, Feiertagen, Krankengeld, Altersvorsorgebeiträgen und Überstunden. Behandeln Sie ähnliche Anfragen einheitlich, damit kein Vorwurf der Bevorzugung oder Diskriminierung entsteht. Bei Unsicherheit fragen Sie vor der Unterschrift eine arbeitsrechtliche Beratung vor Ort.

Was, wenn Sie sich dagegen entscheiden?

Begründen Sie es mit der Stelle und dem Geschäft, nicht mit der Person, und bieten Sie, falls möglich, eine naheliegende Alternative an, etwa verdichtete Arbeitszeit, späteren Arbeitsbeginn oder eine erneute Prüfung in sechs Monaten. Ein respektvolles „noch nicht, und hier ist der Grund“ erhält das Vertrauen.

Die Testphase geordnet halten

Ein Pilot funktioniert nur, wenn Plan, Ziele und Auswertungstermine an einem Ort festgehalten sind. Wenn Sie Personalthemen in FulcrumGrid HR Suite verwalten, können Sie Urlaub, Dienstpläne und Erinnerungen an Auswertungen zusammenführen, statt sie in E-Mails zu verstreuen. Für einen einzelnen Test reicht aber auch eine gemeinsame Tabelle.

Fangen Sie klein an, schreiben Sie alles auf, messen Sie ehrlich und entscheiden Sie anhand der Belege. Ob die Antwort Ja, Nein oder „probieren wir es aus“ lautet: Der Mitarbeiter wird sich daran erinnern, wie fair sein Wunsch behandelt wurde.

Häufige Fragen

Muss ich dem Wunsch nach einer Viertagewoche zustimmen?

Das hängt vom örtlichen Recht und vom Arbeitsvertrag ab. In vielen Ländern müssen Sie einen Antrag auf flexible Arbeitszeit ernsthaft prüfen und dürfen nur aus betrieblichen Gründen ablehnen. Prüfen Sie die für Sie geltenden Regeln.

Wie lange sollte die Testphase dauern?

Acht bis zwölf Wochen sind üblich. Das reicht, damit der Neuheitseffekt verfliegt und Ergebnisse sichtbar werden, mit einem Zwischenstand etwa in Woche vier.

Sollte das Gehalt in der Testphase gleich bleiben?

Nur wenn Sie das entscheiden. Bei verdichteter Arbeitszeit bleibt das Gehalt meist unverändert, bei weniger Stunden sinkt es oft anteilig. Halten Sie Ihre Entscheidung vor Beginn schriftlich fest.

Was, wenn andere Mitarbeiter dasselbe wünschen?

Entscheiden Sie anhand der Stelle und messbarer Ergebnisse, nicht danach, wer fragt. Einheitliche, klare Kriterien für alle sind fairer und leichter zu vertreten.

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